成功:

1、练就两项本领：做事让人感动，说话让人喜欢。

2、吃得下两样东西：吃苦，吃亏。

3、要迈两道坎：情与钱。

4、喘两种气：生命之气，精神之气。

5、三件事不能硬撑:花钱,喝酒,婚姻。

6、两种状态：谋生，乐生。

7、三个自己：相信自己，发展自己，成就自己。

8、三件事不能悔: 工作,机遇,出身.

一组镜头是鳄鱼与角马的角逐。一面是河里面潜伏着饥饿的大型食肉动物鳄鱼，另一面是急于过河的大群角马。角马此时陷入两难选择，要么冒死过河享受鲜嫩的青草，要么永远达不到彼岸而饿死在河这边。对于角马团队来说，其实本没有什么选择的，他们只有过河一条出路。但问题是谁愿意充当鳄鱼的美食，换取团队的利益呢，终于有大胆的角马站出来，第一个跳进河里，其它一个接一个的跳下去，大部 队浩浩荡荡开始过河了。有趣的是，鳄鱼们却一个个的躲开了争先恐后的渡河大军。

原因其实很简单，鳄鱼们谁也不愿意被千军万马的铁路蹄踏成肉泥。角马们终于顺利渡过河流，只有被挤到旁边的个别年老体弱的角马壮烈了。角马以团队的力量宣示着他们的胜利。

我终于见证了什么叫“团结就是力量”。

然而感慨还没发完，发现角马又遇到了同样的难题，前面又遇到了另一条河流。角马重复着刚才的惊心动魄，一只角马英勇的率先跳入河中，向对岸游去，其它角马也是义无反顾，一个个跟着抢先渡河。可是这一次渡河却遇上了更大的麻烦，盲目过河的角马们，到了对岸才发现原来河对岸实在太高，根本没有可以上岸的出口，先头部 队乱作了一团，可后面还有几万只角马疯狂涌过来，于是悲惨的一幕发生了，角马们互相踩踏，死伤无数，最后大部 队是踩着前头角马们的尸体堆成的台阶总算过了河。较之上次渡河，这种场面更让人震撼。

据研究者统计，每年角马在迁徙过程中，死于同胞蹄下的数量远远大于被其大型食肉动物吃掉的数量。

耐人寻味的是，角马两次渡河，两次都是发挥了团队的力量。团队的目标一致、方向一致、方法一致，但结果却截然相反，如果说上次是盈在了团队上面，而这次却是输在了团队上。

团队还是那个团队，力量还是那个力量，但不同的是环境已经发生了变化。第一次渡河，领头的角马对环境判断是正确的，在其正确的领导之下，团队最终取得胜利。而第二次渡河，头马在没有分辨清楚环境状况的前提下，盲目采取行动，最终导致悲剧的发生。

由此联想到企业的管理者们，遇到困难时候既需要有勇气带领大家度这难关，更需要智慧，适应环境变化，作出正确决策，正所谓有勇有谋方可成其大事。唯此企业才可立不败之地。

这两天看了一本小册子，介绍了日本企业家稻盛和夫的经营十二条，从这12条来看，管理是相通的，企业家的经营原则与我们所学习和应用的西方管理理论是相通的。以下对应分析。

1、稻盛和夫经营第一条：企业要树立远大而崇高的目标。这其实指的就是战略愿景或使命，是对企业长远目标和领域范围的界定。

2、稻盛和夫经营第二条：企业要确定具体的目标。这就是企业的战略目标体系，战略不是虚的，要能够把目标分解，具体到每个部门、每一个岗位、每一个人，真正可执行。

3、稻盛和夫经营第三条：企业家要有强烈的愿望追求目标。这也是对企业愿景使命在精神层面上的描述，也即是企业文化的根源。

4、稻盛和夫经营第四条：要付出不少于任何人的努力。这里在战略层面是对竞争对手和标杆的选择，在文化层面是对卓越标准和价值观的具体化。

5、稻盛和夫经营第五条：要努力扩大销售，减少费用支出。这是对企业基本盈利规则的阐述，销售什么，成本和费用在哪里产生，从而利润在哪里产生，要算好企业经营的账，做好财务报表和统计。

6、稻盛和夫经营第六条：定价决定经营。这是企业竞争策略的选择，定价不只是价格确定，而同时决定了客户是谁，与谁竞争，如何为客户服务，提供什么标准的服务。

7、稻盛和夫经营第七条：要有坚强的意志。企业的管理不是在一个静止点上，是连续的，在经营过程中要不断地追求高目标，不能安于现状，要能够挑战高目标，这样才能生存，这也是现代企业竞争的需要。

8、稻盛和夫经营第八条：要保持旺盛的斗志。企业家具备领导力，自己要保持斗志，还要能够鼓动和挑起团队的斗志，形成团队气氛。

9、稻盛和夫经营第九条：要有勇气去面对和处理问题。在经营过程中，总会遇到各种挑战，可能是黑社会的威胁，可能是对手不正当竞争，也可能是对制度的挑战等，这些都需要我们坚持企业管理的基本原则，按制度管理，依法经营，这是需要企业家能够坚持原则。

10、稻盛和夫经营第十条：要不断创新。这一点与现代企业战略创新、管理创新是一致的要求。

11、稻盛和夫经营第十一条：要以诚信和仁义待人。这里谈的其实是企业文化与品牌。在对待相关利益者时，如股东、合作伙伴、客户、员工、社区、竞争对手时，要能够充分考虑一定的准则，对内形成良性企业文化，对外形成良好品牌。

12、稻盛和夫经营第十二条：在面对失败和困难时要保持乐观向上。面对困难和威胁时，积极地处理，团结一心，比如应对公关危机等，要保持理性的乐观。从以上十二条的解读来看，成功的企业都是相似的，成功的企业家总结出来的经验与管理理论是异曲同工。 西方管理理论本身就是在西方工商业数百年的发展中总结出来的经验，与东方企业家的实践也是相通的。在咨询过程中，我们从理论出来，联系客户的具体实践，即掌握知识，又投入扎扎实实的调研工作，一定能够给客户带来价值。如果仅靠个人经验，是不可能给客户做好咨询的。即使是稻盛和夫这样的成功企业家，也不可能保证给任何企业提供正确的咨询建议，只能提出思维的方式借鉴。

北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务，其中三分之一为国内500强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验。公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。

作者：陈江     来源：北大纵横

　　中国古代头号智者诸葛亮不仅选择人主与众不同, 在用人方面也颇有见地。虽然也有用人不当、处事有误的时候, 但在用人方面的经验仍然值得当今各级领导借鉴。
1 问之以是非而观其志
向对方提出大是大非的问题, 看他的志向、志趣有何特点。要判断一个人是否值得重用,首先得了解他的立场、观点。凡是在大是大非问题上含混不清、模棱两可的人, 决不可委以重任。因为这种人习惯于见风使舵, 没有定性,容易在关键场合、关键时刻做出损害国家和民族利益的事。
2 穷之以辞辩而观其变
　　专门考察对方的机变或应变能力。一看德, 二看才是自古用人的两大铁定法则。官场上有贪官也有庸官。贪官害国, 庸官误事。在诸葛亮看来, 在各种智能因素中, 应变能力是十分重要的。像马谡那样的人, 虽也有一些作为,毕竟缺乏随机应变的能力。为官一任理应造福一方, 但若缺乏驾驭复杂问题的能力, 也只能是镜花水月一场空。
3 咨之以计谋而观其识
　　考察对方的见识。向对方提出方方面面的问题, 让他思考相应的计策, 看他的谋略是否深远, 见识是否独特。古往今来, 官场之上的争斗不可避免, 这种争斗不仅包括小人之间的钩心斗角, 也包括正邪、善恶之间的大冲突、大对决。那些毫无计谋, 遇事便束手无策的官员, 即使有心为善, 为上级解愁, 为百姓排忧, 也会力不从心, 无法左右大局。
4 告之以难而观其勇
　　考察对方的勇气。俗话说, 道高一尺, 魔高一丈。但还有一句话叫做邪不胜正。缺乏勇气的官员, 别说惩恶扬善, 就连自身也难保, 又怎么坦然面对乡亲父老的期盼眼神呢? 诸葛亮在重用一个人之前, 常常人为地制造一个逆境,观察对方是否具备足够的勇气战而胜之。
5 临之以利而观其廉
　　考察对方是否清正廉明。老百姓都希望自己遇到的是清官、廉官, 而非昏官、贪官。看人既要看关键时刻, 也要看平时。有些官员不愿也不敢贪小钱, 是因为在思想深处认为不值得。这种官员实际上也很危险, 一旦他人贿赂一点“ 大钱”, 就容易被拉下水。事实证明, 经受不住金钱诱惑的人不可能成为利国利民的清官, 只会危害国家利益, 损害政府威信, 伤害百姓感情。
6 期之以事而观其信
　　与对方商定某事, 看他能否说到做到, 是否讲信用。“言而无信, 不知其可也。”一个人说话不算数, 就不值得别人信赖。所以, 听其言, 观其行, 才是高明之举。
　　诸葛亮的这六条用人之道, 给我们提供了一个极有价值的用人策略: 用人一定要多方考察、反复考察, 任用正直、善良的人,任用不为自己谋取私利的人。我们应该向诸葛亮学习——— 既要学习他的用人智慧, 更要学习他的用人道德。诸葛亮用人不考虑对方是否顺自己的心、合自己的意, 不以自己的好恶为标准。换句话说, 选用人才不应看他对自己如何,而应看他对百姓、对国家如何。
　　但是, 另一方面, 如果各级领导不能在用人问题上把好关, 就可能导致腐败分子混入, 就可能导致反腐败斗争半途而废。用人的腐败是最大的腐败, 事关执政党的生死存亡, 事关国家的兴衰。这就是我学习诸葛亮用人之道的一点感想。

　　我们每个人都不是天生的管理者，我们是在管理实践中学习，并不断地进步。开始我们只是一个实习生，后来成了一个初级员工，再后来成了业务骨干，并被委以初级的管理职责，慢慢地成为中层管理者，后来因为有独特的长处而成为了高层管理者。成为高层管理者的很多人也可能是因为年资与一时缺才的缘故，因此进入高管岗位并不自然意味着自己有了高级的管理才能，因此有心反省、学习典范、与团队成员协调、听取团队成员建议就成为逐步习得管理能力的一些重要途径。这里我要提到一些现在特别需要注意的管理风格上的问题，引为高层管理者的注意事项：
　　1.高层要善用鼓励与激励信息，而且尽量要先用这一方法，很多时候高层的鼓励胜过常规几倍的奖金，当然鼓励也需要不断创新，甚至需要建立更加具有激励性的目标体系，需要注意的是，高层应该更为中层提供具体的激励性目标，而对于基层的鼓励更着重在精神方面，而对于有系统问题的点则应提醒中层加以解决。
　　2.高层要善用私人方式与管理对象交流，尤其在批评性的情况下，高层管理者应该在比较私密的空间中与对象交流，并摆出事实，提出问题，贡献建议，询问支持性的需要，忌讳在开放空间中批评管理对象，更忌讳在其他下属与同僚面前批评下属，而情绪性的、暴力性的、骂街性的语言表明一个人缺乏作为高管的起码修养，需要认真反思。
　　3.高管要有很强的人力资源意识，学习人力资源的科学管理方法。因为高管是活的公司文化，再好的口号与号召不如高管在日常管理中的随口一说。要知道公司从招用到训练任何一个同事的成本都很高，而高管的行为会切实地影响到公司成本转化为产出的程度、速度与效率。
　　4.高层管理好像总机，尽管不是需要事必躬亲，但要在人们需要的时候随时可及，因为涉及到要找他们的事情总不会是鸡毛蒜皮的小事情，高管意识就包括随时在线。
　　5.高管需要身先士卒，这是领导团队时候建立威望并了解问题关键所在的基本方法，但这并不是说他需要经常与常规地事必躬亲，好的高管需要建立赋能系统，不断地辅导与训练团队成员掌握自己已经确定的知识与技能，并不断开发与探索新的知识与技能，并再度转移给团队成员。
　　6.高管必须成为学习典范，因为知识的更新速度很快，高管的知识落后意味着团队的全面落后，而且只有高管的及时学习，才能知道为团队指引学习的方向，并为大家定立学习的样本，高管的懈怠使得团队的学习要么成为不可能，要么就成为低效率。
　　7.高管要善于积极主动的社会交往，因为他们是公司资源的内外连接点，是公司形象与业务的具体表现者，很多高管不应只是一个内部的职位，也应该是相应的专业管理圈中的成员，是相应的业务领域的社交参与者，这涉及到资源整合的能力，也涉及到能否把握圈子内的整体发展水平，而不会成为一个孤独而隔绝的落伍者。